Việc chúng ta xây dựng mô hình như Vinashin, vô tình làm cho các doanh nghiệp khác sao nhãng trong việc tiếp tục duy trì, hun đúc các giá trị của mình. Và nếu cứ lặp đi lặp lại như vậy, chúng ta sẽ tạo ra hết “đứa trẻ to xác” này đến đứa khác.
Diễn đàn VNR500 giới thiệu bài viết của tác giả Bùi Minh Khuê khi nói về câu chuyện tập đoàn Vinashin. Mời bạn đọc tham khảo và đóng góp ý kiến bằng cách Bấm vào đây hoặc nhấn vào mục Thảo luận phía cuối bài.
Mất mát nhiều hơn những gì nhìn thấy
Sự sụp đổ của Vinashin đã thực sự gây rúng động trong dư luận toàn quốc. Con số nợ 86.000 tỷ đồng thực sự là khó hình dung đối với những người không thường xuyên tiếp xúc với tiền tỷ. Nếu yêu cầu các bác nông dân viết số này thì có lẽ nhiều người không biết phải viết bao nhiêu con số không.
"Người dân nhìn Vinashin bằng nỗi bực bội", "các công ty con rời bỏ con tàu mẹ", "22.000 người bỏ việc hoặc mất việc" là những mất mát điển hình do Vinashin gây ra đã được tác giả Hà Linh Quân liệt kê mới đây trong loạt bài về Vinashin đăng trên báo Lao động. Nhiều tác giả còn so sánh khoản nợ của Vinashin với tổng thu nhập quốc gia để gây ấn tượng mạnh hơn với người đọc.
Song, đó vẫn chỉ là những mất mát có thể nhìn thấy được. Và như nhiều người nói đùa, khoản nợ này chia cho toàn bộ dân số Việt Nam, mỗi người cũng chỉ phải gánh khoản 1 triệu đồng thôi. Thực tế thì có nhiều mất mát mà chúng ta không nhìn thấy hoặc không để ý đến.
Vùng quê tôi (Nam Định) cũng là một vùng có nhiều xưởng đóng tàu (phải gọi là bãi mới chính xác) được Vinashin đầu tư trong giai đoạn phát triển cực thịnh. Trước viễn cảnh huy hoàng của ngành đóng tàu, nhiều gia đình có đang có nghề làm máy nông nghiệp rất phát đạt (xuất được hàng sang Trung Quốc) cũng đã quyết định chuyển sang đầu tư đóng tàu. Đến thời điểm này, xưởng đóng tàu hoặc để không hoặc giữ máy xác tàu đang dở dang mà nghề cũ cũng không quay trở lại được nữa.
 |
| Những gì mất mát đằng sau sự thua lỗ của Vinashin lớn hơn nhiều (ảnh vinamaso) |
Đó chỉ là một ví dụ điển hình trong một phạm vi nhỏ. Nếu xét ra phạm vi rộng hơn, có bao nhiêu doanh nghiệp, bao nhiêu cá nhân bỏ qua cơ hội phát triển ngành chủ đạo của mình, chạy theo viễn cảnh không hiện thực để rồi lại không biết bắt đầu lại từ đầu.
Trong nhiều tài liệu có liệt kê cơ sở hạ tầng, thiết bị máy móc và đội ngũ chuyên môn mà Vinashin xây dựng được như là một thành tích để phần nào làm giảm bớt các thiệt hại. Nhưng nếu nhìn nhận một cách khách quan, đó là cũng là một sự lãng phí nguồn lực chung.
Lý do sụp đổ: Ai cũng là chuyên gia
Khi nói chuyện về Vinashin, một người sống cạnh một công ty con của Vinashin ở quê tôi kể rằng, nhân viên bảo vệ ở công ty này cũng uống rượu ngoại, mua nhà ở Hà Nội. Đêm đến, bảo vệ gọi cả xe công nông vào chở sắt thép và những gì nữa không rõ để bán ra ngoài. Anh ta kết luận, quản lý như thế mà không phá sản mới lạ.
Đó là cảm nhận và suy nghĩ trực quan của một người nông dân không có kiến thức về kinh tế. Xem trong các báo cáo của cơ quan chức năng, chúgn ta sẽ biết thêm một số nguyên nhân khách quan và chủ quan khác dẫn đến sự sụp đổ của Vinashin. Không cần nhắc lại có thể cũng đoán được, chẳng hạn do năng lực trình độ quản lý yếu kém, do lựa chọn con người có vấn đề, do sự phối hợp kiểm tra chưa chặt chẽ...
Vậy chúng ta rút ra được kết luận gì từ hiện tượng này. Có phải các nguyên nhân đã quá rõ ràng đến mức người bình thường cũng hiểu không? Liệu loại bỏ các nguyên nhân này chúng ta có thể tránh được những sự sụp đổ trong tương lai không. Nếu nhìn vào thất bại của chiến lược phát triển mía đường, ôtô trước đó thì không ai dám chắc sau Vinashin thì còn vụ nào tương tự không.
Thực tế thì không phải ai cũng là chuyên gia, mà chúng ta chưa phân tích một cách thấu đáo để phát hiện ra sai lầm gốc rễ nằm ở đâu.
Giải pháp không nên là thuốc bổ toàn tập
Với một người bệnh không xác định được căn nguyên bệnh, cách tốt nhất làm an tâm bệnh nhân và người nhà là cho uống thuốc bổ. Việc thay đổi nhân sự, tách nhập ngành nghề kinh doanh, chuyển giao quyền quản lý cho cấp nọ cấp kia... cũng chỉ được xem như là liều thuốc bổ với Vinashin hoặc các trường hợp tương tự.
Điều này có thể làm an tâm nhiều người vì không sai. Tuy nhiên, nó có thể chưa đúng và đủ để ngăn chặn những trường hợp tương tự tái xuất hiện.
Việc phát triển một cách bền vững nền công nghiệp nói riêng và kinh tế Việt Nam nói chung cần được bắt đầu bằng cách thách thức các luận điểm cũ với những câu hỏi mới:
Chiến lược đi tắt đón đầu có phù hợp?
Tổ chức hoặc cá nhân nào cũng đều muốn đạt được tầm vóc to lớn trong thời gian ngắn. Tuy nhiên, việc đi tắt đón đầu như của Vinashin, đi từ nơi "thấp hơn ngọn cỏ", có phù hợp không? Chúng ta đã đạt được thành công nào với chiến lược đó chưa? Hình như không?
Với sự đầu tư cực lớn, Vinashin nhanh chóng phát triển về quy mô mà nhận thức không theo kịp. Vinashin lúc đó có thể được ví như một "đứa trẻ to xác". Một "đứa trẻ to xác" thì có thể gặp những rủi ro gì. Nó có thể bị người khác lừa vì trên người nó của nhiều của cải.
 |
| 13 lần kiểm toán nhưng Vinashin vẫn che giấu được những "ung nhọt" bên trong (ảnh báo Công Thương) |
Đã bao giờ chúng ta đặt câu hỏi tại sao các hãng tàu nước ngoài sẵn sàng đặt Vinashin đóng tàu to khi mà Vinashin chưa hề có hạ tầng, năng lực. Đó có phải là chiêu để các hãng cung cấp thiết bị, công nghệ, vật liệu cho Vinashin không. Ngoài ra một "đứa trẻ to xác" tất nhiên khó kiểm soát hơn. Trong khi Vinashin lớn nhanh như thổi thì các bộ, ban ngành, cơ chế quản lý không thay đổi theo thì dù có chuyển cho ai quản lý cũng không tránh được những sai lầm tương tự.
Có lẽ chúng ta nên chiêm nghiệm thêm bài học của ông Akio Morita, người sáng lập hãng Sony nổi tiếng để hiểu các tập đoàn hàng đầu thế giới được gây dựng nên như thế nào. Trong cuốn sách "Made In Japan", ông Akio Morita kể lại câu chuyện những ngày đầu phát triển của hãng vào những năm 1950. Khi giới thiệu sản phẩm đài bán dẫn cỡ nhỏ sang thị trường Mỹ, ông đã nhận được đơn đặt hàng rất lớn so với năng lực sản xuất hiện có của hãng. Mọi người ở hãng đều rất mừng và thúc giục ông kí hợp đồng.
Tuy nhiên, ông có góc nhìn riêng và thuyết phục nhà sản xuất đặt hàng ít hơn với giá rẻ hơn đơn đặt hàng lớn, vì ông quan điểm, nếu đầu tư lớn cho hợp đồng này mà những năm tiếp theo không có hợp đồng thì công ty sẽ gặp nhiều khó khăn. Thực tế đã chứng minh quyết định của ông đúng. Và ông đã đưa Sony lên vị thế hàng đầu như hiện nay.
Vậy, phải phát triển như thế nào?
Chúng ta thường có xu hướng so sánh khả năng cạnh tranh bằng quy mô. Điều này dẫn đến việc hình thành một loạt các tập đoàn bằng cách lắp ghép nhiều công ty lại. Điều chúng ta không thể nhìn thấy là các giá trị được xây dựng qua thời gian phát triển lâu dài của các tập đoàn trên thế giới.
Việc chúng ta xây dựng mô hình như Vinashin, vô tình làm cho các doanh nghiệp khác sao nhãng trong việc tiếp tục duy trì, hun đúc các giá trị của mình. Các tổ chức, cá nhân có thể chạy theo các giá trị tức thời để có được lợi nhuận nhanh chóng. Và nếu cứ lặp đi lặp lại như vậy, chúng ta sẽ tạo ra hết "đứa trẻ to xác" này đến đứa khác.
Một câu chuyện khác về chiến lược phát triển là của tập đoàn Toyota. Khi nói chuyện với lãnh đạo và nhân viên ông Akio Toyoda, chủ tịch tập đoàn, thường kể câu chuyện về 3 vị nha sĩ ở cùng một thành phố. Một vị quảng cáo mình là nha sĩ tốt nhất thế giới, một người tuyên bố mình là nha sĩ giỏi nhất nước, còn người thứ ba chỉ nhận là nha sĩ tốt nhất thành phố.
Sau câu chuyện, ông Akio Toyoda thường nhấn mạnh "Mọi người nói rằng Toyota là công ty xuất sắc nhất trên thế giới, nhưng khách hàng chẳng quan tâm đến thế giới. Họ chỉ quan tâm chúng tôi có xuất sắc nhất trong thành phố của họ không thôi. Và đó là những gì tôi muốn".
Thời gian gần đây, chúng ta có vẻ đang lạm dụng thuật ngữ "tầm nhìn". Đúng là tầm nhìn có vai trò quan trọng cho định hướng phát triển, nhưng hiểu thế nào cho chính xác về tầm nhìn lại không phải là vấn đề đơn giản.
Nếu tầm nhìn chỉ là một bức tranh hoành tráng thì ai cũng có thể vẽ ra một tầm nhìn, và ai cũng có thể cho rằng mình có khả năng vẽ một bức tranh tốt hơn. Đó chính là căn nguyên cho việc ra đời những quyết định thiếu thực tế dẫn đến đổ vỡ như trường hợp Vinashin hoặc là nguyên nhân dẫn đến những tranh luận bất phân thắng bại giữa nhiều phe khi cần quyết định một vấn đề như đường sắt cao tốc hay quy hoạch Hà Nội.
Trong giai đoạn vươn mình phát triển, chúng ta sẽ phải đứng trước nhiều quyết định có ảnh hưởng rộng lớn hơn cả trường hợp Vinashin. Chúng ta sẽ không thể tránh khỏi những đổ vỡ tương tự nếu các nhà hoạch định không tìm được cho mình một tập quán tư duy sâu sắc. Chúng ta nên làm tốt nhất những gì có thể làm hay chọn làm không tốt những gì tốt nhất.
Bùi Minh Khuê (VNR500)